Transform พนักงานยังไงในยุค New Normal? เปลี่ยนมุมมอง Re-skill และปรับพฤติกรรมด้วย Transformative Learning

Transformative Learning Theory ให้ความสำคัญกับ
ระบบการเรียนรู้ที่เปลี่ยนให้กลายเป็นคนใหม่ เปลี่ยนแปลงตั้งแต่ความเชื่อ มุมมองภายในตัวเอง ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงการกระทำ และบูรณาการสู่ชีวิต

นี่เป็นหนึ่งทฤษฎีที่อยากให้ผู้บริหาร หรือ HR ที่กำลังมองหาเครื่องมือหรือหลักสูตรในการ Transform พนักงาน หรือทำ People Transformation ไปสู่ยุคดิจิทัล หรือความปกติใหม่ (New Normal) ของตัวเองแบบที่ไม่เสียเงินเปล่า แต่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการจริงๆในยุค New Normal แบบนี้

กระบวนการเรียนรู้ที่ออกแบบได้ดีจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้สร้าง Impact เชิงบวกทั้งในระดับบุคคลเองและในระดับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และ สิ่งต่างๆ ในโลก หรือมุมมองภายในบุคคล

เหมือนเวลาที่ CareerVisa ให้ช่วยคนทำงานในการออกแบบอาชีพ (Career Design) ของตัวเอง เราต้องเปลี่ยนแปลงกรอบความคิดของคน ผ่านการกลั่นกรองอย่างลึกซึ้ง เปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม (Holistic)  ทั้งเนื้อทั้งตัวและหัวใจไปเลย

แล้วปกติองค์กรต้องการเปลี่ยนอะไรในตัวพนักงานบ้าง? 

1. โลกทัศน์
2. ความรู้ความเข้าใจ
3. พฤติกรรม

ผู้บริหาร หรือฝ่ายบุคคล จะเปลี่ยนแปลงพนักงานได้ยังไง?

ในการออกแบบการเปลี่ยนแปลงผ่านการเรียนรู้ (Transformative Learning) มี Core Element หลัก 6 ข้อ ในการสร้างการเปลี่ยนแปลง คือ 

1. ประสบการณ์ของคน ประสบการณ์ที่ผ่านมาคือที่คนอื่นมอบให้ ดีไม่ดี หรือสร้างประสบการณ์ด้วยตัวเองก็ได้ โดยจะเป็นข้อมูลสำหรับนำมาพูดคุยแลกเปลี่ยนการตีความ หรือสะท้อนคิด เพื่อตรวจสอบและทำความเข้าใจระบบคุณค่าของแต่ละคน
2. สะท้อนความคิด (Reflection) มี 3 ขั้นตอน เวลาที่ให้พนักงาน Reflect การเรียนรู้ก็ต้องให้ถึง 3 ขั้นนี้

Content Reflection จะนำคำถามด้วย What เพื่อตรวจสอบว่าสิ่งที่เราได้ทำมามีอะไรบ้าง เหมือนการเล่าประสบการณ์ในวันนั้น เพื่อทบทวนสิ่งที่เกิดขึ้น

Process Reflection จะนำด้วยคำถาม How เพื่อเข้าในว่าสิ่งที่เกิดขึ้นในวันนั้นหรือกระบวนการในวันนั้นทำอย่างไร เกิดความรู้สึกอะไร

Premise Reflection จะนำด้วยคำถาม Why เพื่อทำความเข้าใจว่า เพราะอะไรถึงมีความรู้สึกแบบนั้น เพื่อให้เกิดการเข้าใจตัวตนเชิงลึกของตนเอง และสร้างให้เกิดการตรวจสอบความเชื่อ หรือคุณค่าเดิม โดยนี่เป็นรูปแบบของการสะท้อนคิดที่เรารู้จักและใช้กันน้อยที่สุด

Note : ความรู้สึก คือ รู้สึกชอบ รู้สึกผิด แบบนี้เรียกว่าความรู้สึก แต่ “รู้สึกว่า…” อันนี้คือความคิด ไม่ใช่ความรู้สึก

3. Dialogue หรือสุนทรียสนทนา สุนทรียสนทนาจะช่วยให้มีการตรวจสอบและเปิดเผยสิ่งที่ซ่อนอยู่ลึกๆ ภายในใจของแต่ละคนออกมา นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทั้งส่วนบุคคล(Personal Transformation) และการเปลี่ยนแปลงปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในกลุ่ม (Social Transformation) เป็นหลักการตั้งคำถามตั้งแต่ผิว แล้วค่อยๆเจาะเพื่อให้คายสิ่งที่คนเชื่อ หรือคุณค่าที่มีออกมา
4. มุมมองที่รอบด้าน การคิดแบบ “Analyze-Think-Change” ไม่มีผลเท่ากับ “See-Feel-Change” เห็นตัวอย่าง รู้สึกว่าอยากจะเปลี่ยน ถึงจะเปลี่ยนได้ และมีคำอธิบายทางสรีรวิทยาว่า กระบวนการเรียนรู้กับอารมณ์มีความสัมพันธ์กัน เราจะสังเกตเห็นว่าเราจะจดจำเหตุการณ์ที่ก่ออารมณ์รุนแรงหรือความเจ็บปวดที่รุนแรงได้ไม่รู้ลืม
5. บริบท การให้ความสำคัญต่อบริบท เป็นการทำความเข้าใจเชิงลึกต่อปัจจัยส่วนบุคคล และปัจจัยเชิงสังคมและวัฒนธรรม ทำให้เป็นการเรียนรู้ที่ไม่แคบหรือไม่แยกส่วนจากความเป็นจริงบางคนอาจจะเข้าใจเรื่องได้ดี แต่บางคนอาจจะเข้าใจได้ช้า เป็นเรื่องปกติของเรื่องนี้ เช่น ผู้เรียนมีเหตุการณ์กระทบกระเทือนจิตใจในอดีต หรือครูผู้สอนมีความเกี่ยวข้องกับผู้เรียนยังไง
6. ความสัมพันธ์ที่จริงใจ Transformative Learning ไม่สามารถทำคนเดียวได้ มันคือการเดินทางที่ต้องมีคนเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆกัน ไม่ได้เปลี่ยนผ่านแบบวันนี้พรุ่งนี้เปลี่ยน ต้องมีคนคอยไกด์ คอยเดินทางไปคู่กัน เพราะคนต้องการความมั่นคงในการเปลี่ยนแปลง

เวลาออกแบบหลักสูตรหรือจัด Training, Workshop หรือ Development Program ต่างๆ หากออกแบบโดยคำนึงถึง Core Element 6 อย่างนี้ ก็จะเพิ่มโอกาสในการเปลี่ยนแปลงทีมงานได้มากขึ้น

วงจรการ Transform คน แบ่งเป็น 10 เฟส

ก่อนจะส่งพนักงานไปอบรมแล้วหวังว่าพนักงานจะเปลี่ยน อยากชวนมาดูแนวคิด Meziros’s 10 Phases ที่ศึกษาวงจรการ Transform ตัวเองของมนุษย์ เชื่อว่า ต้องเกิดภาวะวิกฤติก่อนคนจึงจะเปลี่ยนตัวเองทั้งทัศนคติ ความรู้ทักษะ และพฤติกรรมแบบที่องค์กรคาดหวัง

วิกฤตหรือเหตุการณ์ในชีวิตทำให้คนทำให้สับสนในตัวเอง หลังจากนั้นพนักงานจะเริ่มตรวจสอบความรู้สึกตัวเอง เริ่มประเมินสมมติฐานต่างๆ เริ่มสันนิษฐานว่า “คนอย่างเราเนี่ยมันเกิดเหตุการณ์แบบนี้กับชีวิตได้ยังไง?” ซึ่งในปี 2020 นี้ หลายองค์กรและพนักงานหลายคนคงจะได้สัมผัสกับวิกฤตที่ว่านี้ด้วยตัวเองกันแล้วแน่นอน

จากนั้นพนักงานก็จะเริ่มตั้งคำถามและสะท้อนคิดกับตัวเอง เริ่มวิพากษ์ และยอมรับความทุกข์หรือความไม่สบายใจ เริ่มสำรวจบทบาทใหม่ๆ หรือประสบการณ์ใหม่ๆ ซึ่งจะเกิดขึ้นต่อเมื่อได้วิพากษ์และยอมรับตัวเองแล้ว นำความรู้ใหม่ๆไปใช้กับชีวิต

จากนั้นจะเริ่มวางแผนเพื่อไปสู่สิ่งใหม่ๆ ความสัมพันธ์ใหม่ หรืองานใหม่ และหาทาง Acquire ความรู้ใหม่ๆ เพื่อให้แผนสำเร็จ เริ่มทดลองทำบทบาทใหม่ เพื่อให้เข้าใจและปรับตัวกับบทบาทใหม่ได้

พนักงานจะเริ่มมีความมั่นใจมากขึ้น สร้าง competency ใหม่ๆ เพื่อสร้างความมั่นใจ และสุดท้ายก็จะเปลี่ยนแปลงได้จริง และวนลูปใหม่หากเจอกับเหตุการณ์ใหม่อีก โดยแบ่งเป็น 10 เฟส ดังนี้

เฟส 1 : ภาวะวิกฤติที่ทำให้สับสน (Disorienting Dilemma)

พนักงานได้เจอวิกฤติหรือเหตุการณ์บางอย่างที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญในชีวิต เช่น การโดนพักงาน Leave without Pay การโดนลดเงินเดือน การโดน layoff ฟีดแบคในการทำงานที่ตรงประเด็นมากพอ หรือไปกระทั่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการสูญเสียคนในครอบครัว 

เฟส 2 : ตรวจสอบความรู้สึกของตน (Self-Examination with Feelings of Fear, Anger, Guilt, or Shame)

จากวิกฤติหรือฟีดแบคที่เจอ พนักงานเริ่มรู้สึกไม่มั่นคง สับสน และได้คิดกับตัวเอง พิจารณาความรู้สึกตัวเองที่มีต่อสถานการณ์ของบริษัทหรือตำแหน่งงานของตัวเอง เช่น ความรู้สึกกลัว โกรธ เสียใจ

เฟส 3 : ประเมินสมมติฐานต่างๆ อย่างจริงจัง (Critical Assessment of Assumptions)

พนักงานเริ่มคิดวิเคราะห์และเช็คความเชื่อหรือ Assumption ของตัวเอง คิดหาเหตุผลอย่างเปิดใจยอมรับผ่านการตั้งคำถามเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) และการสะท้อนคิดเชิงวิพากษ์กับตัวเองมากขึ้นถึงที่มาของสถานการณ์ที่เกิดขึ้น หรือฟีดแบคที่ได้รับ

เฟส 4 : ยอมรับความทุกข์หรือความไม่พอใจและการแลกเปลี่ยนกระบวนการเปลี่ยนแปลงกับบุคคลอื่น (Recognition of One’s Discontent and the Process of Transformation are Shared)

เมื่อพนักงานเข้าใจและยอมรับต่อความทุกข์ ความไม่สบายใจ หรือความไม่พอใจของตนอย่างลึกซึ้งและแท้จริงแล้ว ก็จะหาทางเล่าหรือแลกเปลี่ยนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกับคนอื่น อาจจะเป็นหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน หรือฝ่ายบุคคล เพื่อปรึกษาหาทางแก้ไขและพัฒนาตัวเอง

เฟส 5 : สำรวจหาบทบาทใหม่ ความสัมพันธ์ใหม่ และการปฏิบัติใหม่ (Exploration of Options for New Roles, Relationships, and Actions)

ในขั้นนี้ พนักงานเปลี่ยนความเชื่อ ปรับ Mindset ตัวเองใหม่แล้ว และเริ่มคิดว่าจะทำยังไงถึงจะเปลี่ยนแปลงตัวเองได้จริง จะเห็นว่ากว่าจะเปลี่ยน Mindset ได้ ก็ต้องผ่านมาแล้ว 4 ขั้น ดังนั้นมันจะไม่ใช่ว่าส่งไปเรียนออนไลน์ 3 ชั่วโมงแล้วจะเปลี่ยน Mindset ได้ทันที โดยส่วนมากจะได้แค่กระบวนการในการปรับ Mindset ตัวเองเท่านั้น ซึ่งในแนวคิดนี้จะแนะนำให้ทำเมื่อพนักงานได้ไปอยู่ในเฟสที่ 7

เฟส 6 : วางแผนปฏิบัติ (Planning a Course of Action)

พนักงานจะวางแผนแนวทาง หรือ Individual Development Plan หรือ Action Plan เพื่อนำไปสู่บทบาทใหม่ ความสัมพันธ์ใหม่ หรือพฤติกรรมใหม่ๆ โดยอาจวางแผนเอง หรือทำร่วมกับหัวหน้างานและฝ่ายบุคคล

เฟส 7 : หาความรู้และทักษะเพื่อบรรลุแผน  (Acquire Knowledge and Skills for Implementing One’s Plan)

ในบทบาทใหม่ ความสัมพันธ์ใหม่ หรือพฤติกรรมใหม่นั้น หัวหน้างานหรือฝ่ายบุคคล อาจต้องสนับสนุนในการพัฒนาความรู้และทักษะที่เกี่ยวข้องเพื่อการดำเนินตามแผนแนวทางการพัฒนา หรือ Action Plan ที่กำหนดไว้ เพราะเป็นไปได้ว่าพฤติกรรมใหม่ต้องใช้ความรู้และทักษะชุดใหม่ด้วย นี่คือขั้นที่การ Upskill & Reskill เข้ามามีบทบาท

จะสังเกตว่า กว่าจะมาถึงขั้นการ Training พนักงานต้องผ่านมาแล้ว 6 เฟสด้วยกัน ถึงจะเรียนไปแล้วเกิดการเปลี่ยนแปลงจริง มากกว่าเรียนไปแล้วไม่ได้นำไปใช้

เฟส 8 : ทดลองบทบาทใหม่ (Provisional Trying of New Roles)

การได้ลองสวมบทบาทใหม่ ได้รับมอบหมายงานใหม่ๆ มีความสัมพันธ์ใหม่กับทีมงานที่หลากหลาย และการได้ลงมือทำสิ่งใหม่ๆ จะช่วยให้พนักงานเรียนรู้และปรับวิสัยทัศน์ ทัศนคติ ความรู้ทักษะ และพฤติกรรมตัวเองจนเข้าที่ และได้นำสิ่งที่เรียนรู้ไปใช้จริง

เฟส 9 : สร้างสมรรถนะและความมั่นใจต่อบทบาทใหม่  (Building Competence/Confidence in New Roles and Relationships)

ตอนนี้ก็เหลือแค่การสร้างความมั่นใจในบทบาทใหม่และความสัมพันธ์ใหม่แก่พนักงานแล้ว โดยหัวหน้างานและฝ่ายบุคคลอาจคิดโปรแกรมต่างๆ หรือให้ฟีดแบคเชิงบวกที่ทำให้พนักงานมีกำลังใจมากขึ้นต่อการ Transform ตัวเองในครั้งนี้

เฟส 10 : นำโลกทัศน์ใหม่มาเปลี่ยนแปลงชีวิตของตนเอง  (A Reintegration into One’s Life on the Basis of Conditions Dictated by One’s New Perspective)

ขั้น Advance ที่สุดคือพนักงานเอามุมมอง ทัศนคติ ทักษะ หรือพฤติกรรมนี้ไปใช้ในชีวิตประจำวันนอกเหนือจากการทำงานด้วย ก็จะทำให้การเปลี่ยนแปลงยั่งยืนขึ้น

หน้าที่ของหัวหน้างาน หรือฝ่ายบุคคล คือสนับสนุนให้พนักงานก้าวผ่านแต่ละเฟสได้อย่างรวดเร็ว

ตัวอย่างพนักงานประเภท 1 : ทำงานแบบไม่รู้ร้อนรู้หนาว หรือ Deadwood หลายคนมักจะตกอยู่ในเฟสที่ 1-4 เป็นเวลานาน หรือบางคนอาจไม่เคยผ่านเฟส 1 เลย ไม่เคยตระหนักเลยว่า ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง? ดังนั้นเขาจึงไม่เปลี่ยน

ตัวอย่างพนักงานประเภท 2 : รักบริษัท อยู่มานาน แต่ไม่สามารถพัฒนาตัวเองได้ทัน คนเหล่านี้ทัศนคติดี พร้อมจะเปลี่ยน แต่มักตกอยู่ในเฟสที่ 5-9 ขาดแผนการพัฒนาตัวเองที่เหมาะสม และการให้ความรู้และทักษะที่เพียงพอในการทำงานในบทบาทใหม่ รวมถึงขาดความมั่นใจในการก้าวออกจาก Comfort Zone การสนับสนุนจากหัวหน้างานและ HR ก็จะต้องผลักดันในเฟสที่ยังก้าวข้ามไม่ได้ก่อน

ตัวอย่างพนักงานประเภท 3 : Talent หรือ A-Player ขององค์กร คนเหล่านี้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลง และยังสามารถเรียนรู้ทักษะใหม่ๆได้อย่างรวดเร็ว มักจะมีความสามารถในการก้าวข้ามแต่ละเฟสได้เร็วกว่าคนอื่น รู้ตัวว่าต้องเปลี่ยนก่อนคนอื่น วางแผนได้เฉียบขาดกว่า และขวนขวายในการหาความรู้ใหม่ๆมากกว่ากลุ่มอื่น ทำให้คุ้นชินกับการพัฒนาตัวเองอยู่แล้ว อยู่ในเฟส 10 ทำจนเป็นกิจวัตรประจำวันแล้ว และยังได้รับการสนับสนุนที่ดีจากองค์กรอีกด้วย

เทคนิคการพัฒนาพนักงานในยุค New Normal นี้ สิ่งสำคัญคือ ต้องทำให้ Speed ของการ Transformation ตัวเองของพนักงานใน 10 เฟสนี้วนลูปเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว ตัวพนักงานสามารถรรับรู้ถึงวิฤกติ ยอมรับ และปรับเปลี่ยน (Adaptivitiy) ได้เร็วขึ้น เพราะต้องอยู่กับความไม่แน่นอนสูงและสิ่งต่างๆเปลี่ยนแปลงเร็วมากกว่าปีที่แล้วไม่รู้กี่เท่าตัว